公司使用人力資源管理工具來衡量員工表現與業績的關系。例如，衡量生產線主管就看他們將生產效率最大化、提高產量和降低成本的能力。有形的工作業績是能夠量化測評的。大多數員工能很好地完成這些量化工作指標。
但那些不可見的工作呢？比如認同公司價值觀，并將企業文化滲透進自己的行為。
還是那個生產主管的例子，一個通過壓榨工人或拼命從供應商方面壓低價格來降低成本的主管甚至可能損害公司利益。一位聚合物工廠的程序工程師被要求把原料成本降低10%，他采取的方法是停止在生產碳纖維時添加苛性堿。幾個月下來，這家公司因為用氰化物處理廢水而被政府處罰。經過一年的調查研究，公司終于發現被減去的苛性堿，正是生產過程中必不可少的。如果那位工程師能夠少關注些上層領導對自己的印象和物質利益（比如升職或者加薪），而多考慮如何使公司業務更好地發展。
公司管理者只能看到員工們做了什么，卻不知道他們是如何做的，拿什么來評估員工們是否真正接受并貫徹了企業文化？如何確保員工的行事與公司的價值觀保持一致呢？
定義企業價值觀在個人行為上的體現
大多數公司會擬出公司的使命宣言來定義公司的價值觀，將一些必要的公司戰略性要素轉化為公司文化，制訂一系列章程來實現這些使命，然后將這些章程分發給每一位員工。有些公司甚至把章程做成錢包大小的塑料卡片，便于員工隨身攜帶，耳濡目染，接受公司文化的熏陶。定義企業價值觀相對容易，讓員工按照章程行事也是可能的；然而，很少有公司能跟進了解他們的員工是否真正遵守章程。
一個在25個國家有6000多家連鎖店的專營零售公司的CEO于1999年啟動了這樣一個項目。開始階段，公司對所有能夠體現公司價值觀的行為進行了全面搜索，負責該項目的團隊把全球各分公司的老總們請到一起，互相交流他們所在部門的知識和經驗，探討什么樣的行為最能體現該公司的文化。在此基礎上，他們明確定義了企業價值觀在每個工作崗位上的體現。
例如，“具有領導魄力的經理人”的價值被定義為能夠從容地，甚至能冒一定的風險來推動公司業務發展，其相關的行為包括：思維不局限，敢于挑戰現狀，無論別人同意與否，都有勇氣堅持自己的立場。最后他們框定了總裁們針對員工的8種核心價值和針對管理層的7種領導價值的具體表現。
對具體工作如何體現公司價值觀有了明確的定義后，怎樣衡量一個員工是否讓顧客滿意？一個領導者是否具備承擔風險的能力？
公司必須為員工框畫出怎樣才是正確的工作方式，不能僅僅拋出諸如“承擔風險的能力”之類的籠統要求，具體細節應該清楚地被定義——以文字的形式進行明確的解釋，讓承擔任務的人明白他們該干什么。一些公司使用現實世界中的例子來使這個過程更直觀：一家高科技公司舉出一個定期回訪客戶的明星員工為例；一個零售商的辦法是，由經理將客戶的投訴公布給全公司員工，以避免日后有類似事件發生。人力資源專家評價說，用實例來進行員工教育，效果更好。
360度反饋結合自我評估的衡量法
360度反饋過程是人力資源管理領域的一個工具，即員工受到下屬、同事、主管，甚至顧客的360度的評估。全球知名的人力資源公司Watson Wyatt Worldwide研究指出，360度反饋不能單獨用作衡量員工發展的惟一數據。
最好的使用辦法是：結合這個反饋與員工的自我評估結果，幫助員工從不同方面去了解。
